Zalantzarik gabe, absentismoak arazo handia izaten jarraitzen du enpresetan, eta urte askotan dirauen arazoa da, maila ekonomikoan ez ezik, maila operatiboan ere bai.
Ratioak ez dira hobetzen, ezta hurrik eman ere; urtero Estatu mailako absentismo-ratioetan igoerak ikusten ditugu etengabe, eta, gainera, COVID-19aren pandemia bezalako azken gertakariek are gehiago korapilatu dituzte ratio horiek. Historian lehen aldiz, BPGaren jaitsiera nabarmena izanik, absentismoak ez zion hari jarraitu, eta hazten joan zen; orobat historian aurrenekoz igo egin ziren nola intzidentzia, hala batez besteko iraupena.
Eta dagoeneko nekatuta gaude, asko hitz egin dugu jadanik absentismoaz, saialdi ugari egin ditugu, eta badirudi ezer gutxi izan dezakegula egiteko. Neke hori nabaritu egiten da absentismoa kudeatzean, eta, batez ere, epe ertain edo luzera aldaketak lortzeko aukera emango liguketen neurri batzuetan atzera egitera garamatza.
Hasteko, gure langileak lanera zergatik ez doazen identifikatu beharko genuke, eta langile baten erabaki-prozesua edo erabaki-balantza deritzona askotan aztertu ondoren, konturatu gara, batez ere, langileak lanera ez joatearen arrazoiak euren kontuak (norbere edo senideen osasun-arrazoiak) eta gero datorkiena dela. Eta zer datorkie bada gero? Bada, enpresa, eginkizunak, nagusia, lankideak, enpresa-kultura eta abar datorkie.
Orain dela urte asko ikasi genuen, laneko ezbehar-tasa murrizteko, istripu-arriskuez arduratu behar genuela, baina istripuak gertatu aurretik, prebentzioaz arduratu behar genuela, eta, ondorioz, istripu-tasa murriztu egin zen. Hori horrela izanik, oraindik ere zergatik kezkatzen gara absentziez horiek gertatu eta gero? Zer egin dugu prebentzio aldetik?
Baldin eta egia-uneen teoria zaharrean oinarrituta oraingo Employee journey map joera aplikatuko bagenu, langileak lanera ez joatea erabaki aurretik bere erabaki-balantza martxan jartzen duen une oro guk zertan eta nola jokatu beharko genukeen pentsatzea litzateke egokiena. Eta, dudarik gabe, absentzia-eguna egia-uneetako bat da, zeinetan enpresa moduan zerbait egin beharko dugun; zenbat egia-une uzten ditugu pasatzen langileak lanera ez joatea erabaki baino lehen?
Jakina, lanera joan ez den langile batekin hitz egin beharko dugu! Baina hitz egiten al dugu haiekin gure enpresan dauzkagunean? Zertarako balio du lanean ez daudenean hitz egitea, enpresan dauden bitartean, eguneroko zereginetatik harago, haiekin hitz egiteko denborarik hartzen ez badugu, haien itxaropenei buruz mintzatzeko, bilakaerari buruz, integrazioari buruz, nola dauden, zer pentsatzen duten. Enpresa industrial edo banaketa-enpresa asko dira buruz dakitenak nola bermatu lehengaien hornikuntza-lerroa edo zenbat geldialdi-ordu egin behar diren mantentze-lanetarako, baina ez dute zehazten edo aurreikusten nolako ordutegia/giza baliabideak behar diren horretarako.
Eta hori, aldi berean, lidergoaren garrantziarekin lotuta dago. Lidergo horrek, nola ez bada, erdi mailako agintarien prestakuntzarekin du zerikusia, baina erdi mailako agintariez harago iritsi behar du, eta korporazio-lidergoan bertan jarri behar du arreta, lidergo osasungarriaren ikuspegitik, enpresa pertsonen garrantziari begira jartzeko, ez bakarrik piezen edo ekoizpenaren garrantziari. Beraz, kontua ez da erdi mailako agintarien erantzukizuna ezartzea soilik, baizik eta horiek bideratzea, mezu unibokoekin, konfiantza sortu, jarduteko tartea eman eta haien jarduerak eta erabakiak jarraitu eta zuzendu.
Eta hori guztia, benetako aldaketekin, absentismoari lehentasuna emanez, baldin eta benetan lehentasuna bada (ohar labur bat erantsiz, asko hitz egiten da absentismoaren arazoaz, baina denbora eta diru gutxi eskaintzen da hori murrizteko; horrek ere gogoetako atala izan beharko luke, ez da hala?).
Nondik hasi? Bada, esaterako, honelako kontu soilekin: nola neurtu dezakegu absentismoa, nola identifikatu KPIak. Absentismoaren ehuneko ezaguna neurtuz gero, norantz bideratuko ditugu jarduerak? Bada, iraupen luzeko kontingentzia arrunteko bajetara, eta horietan, balizko lanbide-ezintasunez gain, beste ezer gutxi egin ahal izango dugu.
Non dugu esku hartzeko tarterik handiena? Bada, absentismo-ehunekoak bideratzen ez gaituen guneetan. Baina, horrez gain, nekatu arte esan izan dugu absentismoa arazo handia dela enpresentzat, baina ez dugu inoiz absentismoa enpresaren fokupean jarri, esanez beharbada, produktibitatea lan egindako orduen arteko ekoizpen gisa neurtu beharrean, produktibitatea kontratatutako orduen arteko produkzio gisa neur daitekeela… Aldaketa txiki horrekin, ekoizpen-talde osoaren fokuak presentzia eta absentzia kontuan hartzea lortuko dugu, eta, horrela, haren jardunak bideratzea.
Eta, azkenik, zer iruditzen absentismoaren ehunekoa neurtu beharrean Bradforden adierazlea edo intzidentzia aztertzea (zenbakia ber bi bider iraupena)? Agian, adierazleak aldatzea izango da modu bakarra eginkizunetan eragin zuzena izateko aukera dugun kontuetan gure arreta jartzeko.
Amaitzeko, gure komunikazioa pixka bat aldatu beharko genuke, argi eta garbi, soilago bihurtuz, absentismoaz hitz egiteari utzi eta absentistekin hitz eginez. Haiekin zenbat eta gehiago hitz egin, orduan eta hobeto jakingo dugu zer gertatzen ari den eta zer egin dezakegun hobetzeko; osasun pertsonaleko, familia-osasuneko edo antolaketa-osasuneko arazo bategatik, norbait lanera ez baldin badoa, aukera izango dugu haren absentziaren benetako arrazoia ezagutzeko eta gure KPIan modu proaktiboan eragiteko aukera emango diguten irtenbideak aurkezteko.
| prebentzioa | employee journey map | lidergo osasungarria | adierazleak | komunikazioa.
