No cabe duda de que el absentismo sigue siendo, y ya van siendo muchos años, un problema importante en las empresas, y no tan sólo a nivel económico, sino también a nivel operativo.
Lejos de mejorar las ratios, cada año asistimos impertérritos a subidas constantes sobre las ratios de absentismo a nivel nacional, y recientes hechos como la pandemia COVID-19 vinieron a complicar aún más dichas ratios. Por primera vez en la historia, con una caída significativa del PIB, el absentismo no siguió su senda y fue creciendo, y también por primera vez en la historia, subió tanto la incidencia como la duración promedio.
Y ya nos pilla cansados, ya hemos hablado mucho de absentismo, hemos intentado muchas cosas, y parece que no nos queda mucho más por hacer. Ese cansancio se nota en la gestión del absentismo, y sobre todo nos lleva a desistir de algunas medidas que nos permitirían conseguir cambios a medio o largo plazo.
Lo primero que deberíamos identificar es porqué se ausentan nuestros trabajadores, y tras analizar muchas veces el proceso de decisión de un trabajador, o su llamada balanza de decisión, vemos que, principalmente, las personas se ausentan por lo que tienen (motivos de salud propia o de sus familiares) y por lo que les espera. ¿Y qué les espera? Pues les espera la empresa, las tareas, el jefe, los compañeros, la cultura empresarial, etc…
Hace muchos años aprendimos que, para la reducción de la siniestralidad laboral, debíamos preocuparnos de la accidentabilidad antes de que ésta sucediera, preocuparnos de la prevención, y con ello la siniestralidad cayó en picado. Siendo esto así de claro, ¿Por qué seguimos preocupándonos de las ausencias una vez estas ya han sucedido? ¿Qué hacemos de manera preventiva?
Si aplicáramos la actual tendencia de employee journey map, basada en la antigua teoría de los momentos de la verdad, tan sólo deberíamos pensar en qué y cómo actuar en todos aquellos momentos en los que el trabajador pone en marcha su balanza de decisión antes de ausentarse. Y sin duda, el día de la ausencia es uno de los momentos de la verdad en los que alguna cosa debemos hacer como empresa, pero, ¿Cuántos momentos de la verdad dejamos pasar antes de que el trabajador decida ausentarse?
¡Pues claro que tenemos que hablar con un trabajador que se ausenta!, pero ¿ya hablamos con ellos cuando están en nuestra empresa? De qué sirve hablar durante su ausencia si mientras están en la empresa, más allá de las tareas del día a día no dedicamos tiempo para hablar con ellos, sobre sus expectativas, sobre su evolución, sobre su integración, sobre cómo se encuentran, qué piensan… Son muchas las empresas industriales o de distribución que saben de memoria cómo garantizar su línea de suministro de materia prima o cuántas horas de parada máquina para mantenimiento debe haber, pero que no definen o prevén ninguna hora/persona que permita dedicar tiempo a un recurso tan necesario como el humano.
Y eso se liga a su vez con la importancia del liderazgo que, por supuesto, tiene que ver con la formación de los mandos intermedios, pero que debe ir mucho más allá de los mandos intermedios y centrarse en el propio liderazgo corporativo, que desde un enfoque de liderazgo saludable, dirija a la empresa hacia la importancia de las personas, no sólo de las piezas o la producción. Por tanto, no se trata tan sólo de responsabilizar a los mandos intermedios, sino de enfocarlos, de tener mensajes unívocos, de crearles confianza, de darles margen de actuación y de seguir y corregir sus actuaciones y sus decisiones.
Y todo esto, con cambios reales, priorizando el absentismo si es realmente una prioridad. (una pequeña anotación al margen, se habla mucho del problema del absentismo, pero se dedica poco tiempo y dinero para reducirlo, esto debería formar parte de la reflexión también, no?).
Por dónde empezar, pues por ejemplo en algo tan simple sobre cómo medimos el absentismo y cómo identificamos KPI’s. Si medimos el conocido porcentaje de absentismo, ¿hacía donde enfocamos las actuaciones?, pues hacia las bajas de contingencia común de larga duración, en las que más allá de potenciales incapacidades profesionales, poca cosa más podremos hacer.
¿Dónde tenemos más margen de actuación? Pues justo en las que no nos enfoca el porcentaje de absentismo. Pero, además, nos cansamos de decir que el absentismo es un gran problema para las empresas, pero nunca ponemos al absentismo en el foco de la empresa, que tal si en vez de medir la productividad como producción entre horas trabajadas, dijésemos que la productividad puede medirse como producción entre horas contratadas… con este pequeño cambio ya conseguimos que el foco de todo el equipo de producción tenga en cuenta las horas presencia y ausencia, y de esta manera enfocar sus actuaciones.
Y por último en este sentido, ¿Qué tal si en vez de medir el porcentaje de absentismo, nos enfocamos hacia la incidencia o el indicador de Bradford (número al cuadrado por duración)? quizás sólo cambiando los indicadores nos enfoquemos en cosas en las que podemos incidir de manera más directa.
Para acabar, algo que deberíamos hacer es claramente cambiar un poco nuestra comunicación, en algo simple, dejando de hablar de absentismo para hablar con los absentistas. Cuanto más hablemos con ellos mejor sabremos qué está pasando y qué podemos hacer para mejorarlo, pues siempre que alguien se ausente, bien sea un problema de salud personal, de salud familiar, o de salud organizacional, tendremos la oportunidad de conocer el motivo real de su ausencia y plantear soluciones que nos permitan impactar de manera pro-activa en nuestro KPI.
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Sergi Riau Urbano
Socio director de Solutia GHS
